Jak przeprowadzić transformację cyfrową w redakcji?

Napisała Joanna Kocik, specjalistka ds. treści w Autentika

Rozmawiamy z Rafałem Mrówką, profesorem SGH Szkoły Głównej Handlowej, o transformacji cyfrowej w firmach medialnych i wyzwaniach, przed którymi stoją menedżerowie innowacji w erze cyfrowej.

Rafał Mrówka jest profesorem SGH Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, dyrektorem programów MBA-SGH i MBA dla Startupów, ekspertem ds. transformacji cyfrowej i przywództwa, konsultantem zarządzania i coachem z ponad 20-letnim doświadczeniem, specjalizującym się w badaniu i budowaniu zaangażowania pracowników.

Joanna Kocik, Autentika: Wyobraźmy sobie, że jestem Menedżerem Innowacji w firmie medialnej stojącej przed procesem transformacji cyfrowej. Jakie wyzwania mnie czekają i z czym będę się mierzyć, kiedy zainicjuję znaczące zmiany organizacyjne?

Rafał Mrówka, dr hab.: Zacznijmy od założenia, że wiemy, co chcemy osiągnąć. Sama świadomość potrzeby zmiany nie wystarczy – trzeba mieć wizję tego, jak ta zmiana powinna wyglądać – i to jest właśnie zadanie lidera. Oczywiście wizja to tylko pierwszy krok w tym procesie i nie gwarantuje sukcesu.

Największym wyzwaniem jest przekonanie ludzi dotkniętych zmianą – bo nawet jeśli zdają sobie sprawę z niedoskonałości obecnego systemu, mogą kurczowo trzymać się starych nawyków i przyzwyczajeń. Dlatego pierwsze zadanie lidera polega na przekonaniu ludzi, że status quo jest groźniejszy niż zmiana.

Ten proces można porównać do modelu zmiany Kurta Lewina, który składa się z trzech etapów: rozmrożenia, zmiany i ponownego zamrożenia. Pierwszy etap – rozmrożenie – ma na celu uświadomienie ludziom, że zmiana jest konieczna i atrakcyjna. Nie wszyscy zostaną jednak od razu przekonani – jedni są z natury innowacyjni i szybko się adaptują, inni potrzebują więcej czasu i starań. Aby doprowadzić do realnej zmiany, lider musi zdobyć zwolenników wśród early adopterów, sprawić, by odkryli atrakcyjność zmiany i zrozumieli ryzyko związane z utrzymaniem dotychczasowego stanu.

Czytaj też: Jak uprządkować system back-office u giganta mediów online? Studium przypadku

Model zmiany Kurta Lewina składa się z trzech etapów: rozmrożenia, zmiany i ponownego zamrożenia.

Kluczowe jest to, że zmiana nie zajdzie naraz, lecz etapami – a sukces na wczesnych etapach może być mocnym argumentem przemawiającym za obranym kierunkiem. Szybkie wygrane, starannie zaplanowane przez lidera, mogą przekonać niezdecydowanych, że są na właściwej drodze.

W tym kontekście warto pamiętać, że lider zmiany rzadko działa sam. Często musi współpracować z różnymi interesariuszami, by napędzać transformację, a niekiedy przekonywać ich o konieczności tej zmiany i wymaganych inwestycjach finansowych.

Jak zatem lider zmiany przeprowadza proces przekonywania i pozyskiwania interesariuszy w firmie, biorąc pod uwagę obecność takich osób jak CFO czy rada nadzorcza? Jakie przeszkody i strategie mogą się pojawić, by zmiana nie była opóźniana?

Aby skutecznie radzić sobie z tymi wyzwaniami, pierwszym krokiem jest zdobycie poparcia wpływowych osób w organizacji. Inicjowanie istotnej zmiany bez wsparcia najwyższego kierownictwa to zwykle walka pod prąd, dlatego przekonanie tych liderów do konieczności zmiany jest zazwyczaj pierwszą przeszkodą do pokonania. Bez ich akceptacji postęp może się zatrzymać, bo to oni w decydującym stopniu wpływają na to, czy zmiany zostaną wdrożone.

Strategią może być rozpoczęcie od szczytu i przekonanie najbardziej seniorskiego menedżera do popierania zmiany. Jeśli kluczowi decydenci są otwarci na ten pomysł, budowanie dynamiki od tego miejsca może być korzystne. Innym podejściem może być zbudowanie koalicji menedżerów średniego szczebla, którzy wspierają zmianę. Taka koalicja może następnie wspólnie zwrócić się do decydentów najwyższego szczebla po ich zatwierdzenie. Wybór między tymi strategiami może zależeć od kultury i dynamiki organizacji.

Cennym ćwiczeniem jest stworzenie mapy interesariuszy zmiany, identyfikującej potencjalnych sprzymierzeńców i przeciwników (obraz wygenerowany przez Midjourney)

Cennym ćwiczeniem jest stworzenie mapy interesariuszy zmiany. Polega to na identyfikacji potencjalnych sprzymierzeńców i zrozumieniu, dlaczego mogą popierać zmianę. Jednocześnie kluczowe jest zidentyfikowanie potencjalnych przeciwników i wypracowanie strategii ograniczania ich wpływu. Część osób w organizacji nieuchronnie będzie opierać się zmianie – być może ze względu na osobiste interesy lub obawy o swoją rolę wobec nowych technologii czy procesów. W obliczu takiego oporu lider powinien przygotować argumenty i rozwiązania odpowiadające na te obawy.

Pełna jednomyślność w organizacji jest często nierealna, ale kluczem jest posiadanie możliwie bezpośredniego dostępu do najważniejszych osób. Proces ten wymaga głębokiego rozumienia polityki korporacyjnej, umiejętności negocjacji i skutecznej komunikacji na różnych etapach inicjatywy zmiany. Mówimy tu o dyplomacji organizacyjnej – ale wszystko zależy od dynamiki i uwarunkowań konkretnej organizacji.

Czytaj też: 7 lekcji o transformacji cyfrowej w redakcjach

Pozwolę sobie zilustrować to przykładem: mamy Dyrektora ds. Innowacji, który jest zatrudniony właśnie do tej roli i pali się do działania. Na początku uzyskał zgodę na przeprowadzenie zewnętrznego audytu istniejących narzędzi. Zgodnie z oczekiwaniami audyt przyniósł niekorzystne wyniki, wskazując na konieczność gruntownych zmian, aby osiągnąć KPI i cele biznesowe firmy. Jak lider w takiej sytuacji może przeforsować niezbędne zmiany?

W tym scenariuszu należy odnieść się do kilku aspektów. Pierwszym elementem jest sama diagnoza. To, że obiektywną diagnozę przeprowadziła zewnętrzna firma i ujawniła niekorzystne wyniki, może być korzystne – sygnalizuje bowiem realną potrzebę zmiany. Ideałem byłoby, gdyby audyt nie tylko diagnozował sytuację, ale też podkreślał powagę obecnego stanu oraz ryzyko i potencjalne konsekwencje utrzymania status quo. Może to pomóc w wytworzeniu poczucia pilności wśród interesariuszy w organizacji.

W obliczu ograniczonego budżetu, co zdarza się niemal zawsze, lider musi też strategicznie myśleć o tym, gdzie rozpocząć zmianę (obraz wygenerowany przez Midjourney).

Warto też uwzględnić dynamikę organizacyjną. W teorii organizacji przyjmuje się, że cele i interesy różnych grup i działów w organizacji często się rozbiegają. Ta polityczna rzeczywistość sprawia, że różne grupy stawiają własne interesy ponad interesy organizacji. W obliczu tej niekorzystnej konfrontacji lider zmiany powinien wypracować narrację pokazującą, jak proponowane zmiany przyniosą korzyści zarówno całej organizacji, jak i konkretnym grupom czy środowiskom wewnętrznym. Strategia ta może polegać na rozgrywaniu różnych grup wewnątrz organizacji przeciwko sobie, by zdobyć poparcie dla zmiany.

W obliczu ograniczonego budżetu, co zdarza się niemal zawsze, lider musi też strategicznie myśleć o tym, od czego zacząć zmianę. Zamiast natychmiastowej kompletnej restrukturyzacji lepiej zacząć od projektu pilotażowego – wybrać dział lub obszar, w którym zmianę można wdrożyć stosunkowo szybko i efektywnie kosztowo. Jeśli projekt pilotażowy zakończy się sukcesem (szybka wygrana), może być silnym argumentem za dalszymi działaniami, szczególnie gdy osoby lub działy objęte pilotem staną się ambasadorami zmiany. Ich pozytywne doświadczenia mogą nadać inicjatywie większą wiarygodność.

Z Pana doświadczenia: czy organizacje powszechnie zlecają zewnętrzne audyty oceniające ich narzędzia i systemy? Czy wyniki takich audytów zwykle są z góry oczekiwane jako niekorzystne, czy organizacje bywają zaskoczone poważnością sytuacji?

Organizacje zazwyczaj nie angażują zewnętrznej firmy po to, by pochwalić się doskonałością swojego działania. Celem jest wskazanie obszarów wymagających poprawy. Naturalne jest więc oczekiwanie, że wyniki audytu ujawnią braki i nieefektywności. Nie wyklucza to jednak „efektu zaskoczenia" – i wyjaśnię dlaczego.

Ludzie wewnątrz organizacji są często przyzwyczajeni do osobliwości pracy z nieefektywnym systemem. Z czasem ta oswojenie może sprawić, że system nie wydaje im się tak zły, jak może się wydawać osobom z zewnątrz. Kiedy pojawia się zewnętrzny audyt i ogłasza system dramatycznie nieadekwatnym, może spotkać się ze sceptycyzmem. Pracownicy mogą zastanawiać się, jak tak nieefektywny system mógł przetrwać tak długo, skoro jest tak problematyczny, jak sugeruje audyt.

Ta zaskoczona reakcja jest całkiem typowa. Z mojego doświadczenia jako konsultanta wielokrotnie spotykałem się z nią podczas przeprowadzania audytów. W większości przypadków ludzie są naprawdę zaskoczeni wynikami audytu i tym, jak bardzo różnią się one od ich wewnętrznych wyobrażeń. Jednak ten element zaskoczenia często staje się katalizatorem zmiany, skłaniając firmy do rozwiązywania problemów, których wcześniej by nie dostrzegły.

Czytaj też: 6 barier współpracy i innowacyjności w kulturze redakcji

Taka zaskoczona reakcja na audyt jest całkiem typowa, ale często staje się katalizatorem zmiany, skłaniając firmy do rozwiązywania problemów, których wcześniej by nie dostrzegły (obraz wygenerowany przez Midjourney).

Nasuwa mi się pytanie: kto jest prawdziwym beneficjentem zmiany? Czy nasz lider powinien pokazywać, że zmiana przynosi korzyści użytkownikom – dziennikarzom i redaktorom? Czy raczej skupić się na korzyściach biznesowych? Jak to wyważyć i zdecydować, co jest ważniejsze?

Korzyść biznesowa jest oczywista – nie wprowadzamy zmian dla samej zmiany. Wprowadzamy je, bo mają poprawić obecny stan. Oznacza to, że musimy też mieć świadomość, że każdej zmianie towarzyszy nieuchronny spadek i potrzeba czasu, by wejść na krzywą wzrostu i osiągnąć poprawę.

Z drugiej strony uważam, że wielu menedżerów popełnia błąd, patrząc na zmianę wyłącznie przez pryzmat rezultatów dla końcowego klienta czy użytkownika. Polityczna teoria organizacji nie mówi nic o klientach – liczy się to, co dzieje się wewnątrz. Oczywiście musimy mieć świadomość, że na końcu jest klient lub użytkownik, któremu chcemy dostarczyć nową wartość.

Czy te grupy obejmują osoby inne niż kadra C-level, na przykład działy IT czy HR?

Oczywiście. Ze względu na wielowymiarowy charakter transformacji cyfrowej, współpraca i synchronizacja z różnymi działami są kluczowe dla sukcesu. Nie wyobrażam sobie transformacji cyfrowej bez osób i działów posiadających głęboką wiedzę cyfrową – ci eksperci rozumieją zawiłości technologii cyfrowych i to, jak można je wykorzystać do skutecznego napędzania zmian organizacyjnych.

Transformacja cyfrowa to jednak nie tylko technologia. Równie ważne są osoby, które doskonale radzą sobie z komunikacją interpersonalną. Zmiana dotyczy ludzi i bez zdolności do łączenia się z pracownikami oraz skutecznego ich wspierania transformacja cyfrowa może napotkać poważne przeszkody.

Potrzebujemy też osób, które rozumieją klientów i ich potrzeby – dlatego chcę podkreślić, że lider w tej grze musi być dyplomatą: łączącym różne sfery, prowadzącym różne rozmowy i zawsze pamiętającym o nadrzędnej wizji i celach.

Jasne jest, że komunikacja jest tu kluczowa – ale jakie są złote zasady komunikowania zmiany?

Moja złota zasada to komunikować więcej, nie mniej. I to, moim zdaniem, jest dokładnie odwrotnie niż to, co robi wiele organizacji. Myślą, że lepiej mówić mniej i że „ludzie sami się domyślą reszty" – co jest błędem. W takim przypadku może pojawić się opór (a nawet bunt), który niszczy zmianę. Uważam więc, że warto komunikować zmianę wcześniej niż później, więcej niż mniej, i mówić nawet o trudnych sprawach. Byłoby naiwnością sądzić, że transformacja cyfrowa uszczęśliwi wszystkich i że nikt nie zostanie zwolniony.

Jeśli transformacja cyfrowa oznacza redukcję etatów, lepiej komunikować to uczciwie i pomagać tym, którzy są najbardziej narażeni. Warto też wyjaśniać, co może się stać, jeśli zmiana nie nastąpi – na przykład że będziemy musieli zwolnić jeszcze więcej osób. To może być trudne, szczególnie gdy w organizacji działają silne związki zawodowe. Dobra komunikacja może pomóc pozyskać ich przychylność i wsparcie dla zmiany – nawet jeśli prowadzi ona do zwolnień. Kluczem jest uświadomienie ludziom ryzyka związanego z niepodjęciem zmiany.

Niełatwe zadanie, trzeba przyznać.

Tak, ale nie potrzebowalibyśmy liderów transformacji, gdyby transformacje były łatwe. To właśnie ich rola i zadanie – robić rzeczy niemożliwe.

Chcesz zainicjować zmianę w swojej organizacji i szukasz zaufanego partnera w transformacji cyfrowej? <a href="https://autentika.com/offer-for-media" target="blank">Zobacz naszą ofertę dla mediów</a>_