Efektywne wdrażanie nowych procesów: jak pokonać nadmierne analizowanie
2 May 2024
Dlaczego tak trudno wdrożyć nowe narzędzie lub proces? (obraz Midjourney)
Które nowe technologie rokują najlepiej w optymalizacji procesów i co bywa największą przeszkodą? Rozmawiamy z Karolem Łachaczem, menadżerem z 10-letnim doświadczeniem odpowiedzialnym za operacje i technologię w branży materiałów drewnopochodnych.
Autentika: Czy mógłby Pan podzielić się konkretnymi przykładami z kariery, w których wdrożenie nowych narzędzi lub automatyzacji znacząco poprawiło efektywność i jakość pracy?
Karol Łachacz: Automatyzacja nie musi zawsze oznaczać komputerów, systemów IT, robotyki czy skomplikowanych maszyn. Chodzi bardziej o usprawnianie pracy, uczynienie jej automatyczną tam, gdzie to możliwe, bez pochłaniania więcej uwagi niż konieczne – bez popadania w rutynę.
Z mojego doświadczenia wynika, że skumulowane drobne zmiany mają w dłuższej perspektywie większy wpływ niż pojedyncze, duże innowacje. W środowiskach przemysłowych i produkcyjnych wprowadzanie wielu małych automatyzacji i kształtowanie mentalności sprzyjającej automatyzacji przynosi większą wartość.
Proste rozwiązania i automatyzacje, które wdrożyliśmy z zespołem w fabryce płyt wiórowych, obejmowały technologiczne, techniczne i operatorskie listy kontrolne, a także listy weryfikacyjne i kontrolne. Takie wdrożenia zawsze opierają się na zrozumieniu istoty rutynowych zadań i dostosowaniu do zmieniających się warunków. Niezależnie od formy, kluczowe jest zrozumienie, dlaczego podejmujemy konkretne działania i dlaczego warto starannie wykonywać pozornie proste zadania. Wtedy zachodzą największe zmiany – zaczynamy rozumieć sens i cel naszych działań i świadomie je realizujemy mimo rutyny.
Warto wspomnieć, że ewolucja tych rozwiązań trwa do dziś. Niektóre działania, jak wspomniane listy kontrolne, zaczęły się na papierze, ale ostatecznie zostały przeniesione do systemów IT wspierających automatyczną kontrolę i nadzór – przypominających o zadaniach i generujących listy. Inne do dziś pozostają na papierze i skutecznie spełniają swoją funkcję w tej formie.
Są obszary, w których psychologiczny aspekt odpowiedzialności za zadanie ma istotne znaczenie – ktoś bierze długopis i potwierdza odpowiedzialne wykonanie zadania własnym nazwiskiem.
Branża lotnicza stanowi inspirację dla takiego podejścia. Pomimo ogromnego postępu cyfrowego piloci nie wyruszą w żadną podróż bez przejścia przez narzuconą rutynę listy kontrolnej – właśnie dlatego lotnictwo pozostaje najbezpieczniejszym środkiem transportu.
Jak mierzono powyższe procesy?
W fabryce płyt wiórowych twarde dane są kluczowe – zakład jest dokładnie mierzony, a stosowane wskaźniki stale ewoluują. Weźmy na przykład cel utrzymania pracy maszyn na poziomie 95,0% – obejmuje to czas przeznaczony na planowane konserwacje, zmiany zamówień i niezbędne serwisowania. Jeśli poziom spada poniżej ustalonego celu, analizujemy, co na to wpłynęło. Może były rzeczy, których można było uniknąć dzięki częstszym rutynowym inspekcjom? Działania takie jak celowo prowadzone przeglądy techniczne i listy kontrolne operatorów pomagają poprawić dostępność techniczną, a lepsze wykorzystanie maszyn prowadzi w dłuższej perspektywie do poprawy kosztów produkcji.
Przeczytaj też: Czym jest złoty standard procesu discovery? Nasze przykładowe podejście – BBUD
Które nowe technologie lub narzędzia uważa Pan za najbardziej obiecujące w optymalizacji procesów i automatyzacji w nadchodzących latach?
W branży meblarskiej i drzewnej, w której obecnie pracuję, sztuczna inteligencja z pewnością odgrywa i będzie odgrywać ważną rolę. Coraz częściej widzę samouczące się algorytmy w obszarach związanych z produkcją, które potrafią wyciągać wnioski z zebranych danych. Maszyny są coraz bardziej „opomiarowane" i zmierzone, a dane zbierane w czasie rzeczywistym przekraczają ludzkie możliwości. Sztuczna inteligencja może sprawnie wykonywać zadania analityczne, identyfikować trendy i ostrzegać o niepokojących symptomach.
Uważam jednak, że efektywne wykorzystanie tych danych nadal wymaga współpracy z człowiekiem, zwłaszcza w opracowywaniu propozycji i strategii. Mamy dziś specjalistów, którzy organoleptycznie potrafią ocenić, dotykając jej, jak długo jeszcze wytrzyma obudowa łożyska. Technologia pozwala nam jednak usprawnić ten proces.
Jako entuzjasta technologii i inżynier uważam, że AI jest nieuchronną częścią przyszłości w wielu dziedzinach, w tym w medycynie. W przemyśle, szczególnie w zautomatyzowanej produkcji, sztuczna inteligencja może usprawniać analizę danych i automatyzację procesów, jak w przypadku konserwacji predyktywnej.
Analiza stanu maszyn jest dziś szybsza i skuteczniejsza niż kilka lat temu. Choć rola eksperta jest wciąż niezastąpiona, sztuczna inteligencja pozwala przesunąć pracę człowieka na inne zadania, jednocześnie monitorując i wykrywając anomalie oraz sugerując możliwe rozwiązania.
Przeczytaj też: Aplikacje biznesowe: lista kontrolna geeka
Jakie największe wyzwania widzi Pan w swojej pracy? Co jest najczęstszą przeszkodą, barierą utrudniającą pozytywne zmiany i transformację? Czy dostrzega Pan błędy, które organizacje popełniają w podejściu do automatyzacji i optymalizacji procesów?
Uważam, że poważną przeszkodą w wielu obszarach jest nadal inercja biurokracji i procesów decyzyjnych. Oczekiwanie na zgody regulacyjne może trwać miesiącami lub latami, a w dynamicznym środowisku biznesowym może to być problematyczne, szczególnie w przypadku innowacyjnych technologii.
Oczekiwanie na zatwierdzenia może prowadzić do sytuacji, w której technologia się zmienia i konieczne stają się kolejne uzgodnienia administracyjne. Przedsiębiorca staje wówczas przed dylematem – wnioskować o zmiany i stracić kolejne miesiące, czy trzymać się starych rozwiązań, szukając nowych dróg.
Innym ograniczeniem, które obserwuję w codziennej pracy, jest to, co nazywam „nadmiernym analizowaniem" – przeanalizowywanie każdego możliwego aspektu i wyniku działań, każdego scenariusza pesymistycznego. W dłuższej perspektywie hamuje to postęp i podejmowanie decyzji, bo wszystko wymaga konsultacji, walidacji, wszyscy muszą się zgodzić, wyrazić opinię, każdy musi się dołożyć, skomentować i szczegółowo odpowiedzieć na wszystkie wątpliwości, a proces nie posuwa się do przodu. Tu z pomocą przychodzi zdrowy rozsądek, rozumiany jako wyważona analiza szans i ryzyk.
Moje obserwacje sugerują, że organizacje gotowe podejmować odważne i przemyślane ryzyko są bardziej skłonne do skutecznego wprowadzania zmian niż te, które czekają na pełną pewność przed podjęciem decyzji.
Mówimy tu głównie o poziomie zarządczym, ale był Pan też zaangażowany w budowanie zespołów w swojej karierze. Jak budować zespół, który nie boi się eksperymentowania i zmian?
Przez wspieranie go w przygotowaniu do eksperymentów i zmian oraz w ich trakcie. Żeby to było możliwe, priorytetem powinno być stworzenie bezpiecznego środowiska pracy. W dynamicznym środowisku biznesowym poczucie bezpieczeństwa, rozumiane jako wsparcie organizacyjne i wsparcie przełożonych, jest kluczowe dla podejmowania odważnych decyzji, eksperymentowania i poszukiwania niekonwencjonalnych rozwiązań. Gdy omawiamy potrzebę zmiany i decydujemy się na eksperyment, tworzymy wspólny kontrakt podziału odpowiedzialności za wyniki – w tym te nieprzewidziane i potencjalnie niekorzystne.
W szerszym kontekście budowania kultury zorientowanej na zmiany, otwartość zaczyna się od mentalności liderów i menadżerów, którzy powinni dawać przykład, że nie boją się nowych rzeczy. Lider, który otwarcie przyznaje, że nie boi się zmian, ale też rozumie, że nie ma monopolu na wiedzę, słucha i stale szuka inspiracji, może na dłuższą metę przyciągać, zatrzymywać i rozwijać wybitne umysły.
Kultura organizacji zależy od samoświadomości jednostki i spójnego rozumienia potrzeby rozwoju i zmian. Zespoły, które razem pracują, powinny rozumieć, dlaczego wdrażanie zmian jest niezbędne i że jest to szansa na osiągnięcie maksymalnego potencjału zarówno organizacji, jak i wszystkich ludzi, którzy ją tworzą.
Dlaczego tak trudno przejść od teorii do praktyki – od wiedzy o tym, jak wprowadzić zmianę lub nowy proces, do faktycznego jej wdrożenia?
Nie do końca zgadzam się z tezą, że przejście z teorii do praktyki jest problemem. Moim zdaniem problem leży poziom wyżej, mianowicie na poziomie idei, koncepcji i założeń dotyczących wdrożenia rozwiązania.
Proces wdrożenia jest często traktowany jako proces liniowy, od punktu A (teoria i założenia) do punktu B (praktyka i implementacja), choć procesy równoległe mogą być skuteczniejsze. Żeby efektywnie coś wdrożyć, trzeba nie bać się eksperymentować, a otwartość na zmiany, o której już rozmawialiśmy, jest istotną częścią tego procesu.
Oczywiście każdy przypadek będzie inny, ale wspólnym mianownikiem wielu projektów jest to, że założenia szybko się zmieniają (podobnie jak otaczająca nas rzeczywistość). Dlatego elastyczność i gotowość do korygowania kursu są niezbędne. Uważam, że robienie teorii i praktyki jednocześnie ma potencjał przynieść lepsze rezultaty w dłuższej perspektywie, zwłaszcza jeśli stosujemy metodę małych kroków. W ten sposób, nawet jeśli popełnimy kilka małych błędów, możemy w porę się wycofać i skorygować kurs.
Przeczytaj też: Jak AI wspiera systemy zarządzania magazynem (WMS)
Porozmawiajmy trochę o samych narzędziach. Które podejście Pan preferuje – gotowe narzędzia cyfrowe czy te opracowane pod konkretne potrzeby?
To zależy. Przy standardowych funkcjach wielu narzędzi gotowe rozwiązania często są wystarczające. Moim zdaniem dotyczy to jednak głównie obszarów, które można standaryzować niezależnie od branży. Na przykład narzędzia do zarządzania zadaniami, gdzie funkcje są podobne, a wybór zależy od indywidualnych preferencji użytkownika, oczekiwań dotyczących intuicyjności, wyglądu wizualnego itp.
Ale wszędzie tam, gdzie narzędzie musi wspierać konkretny cel, specyficzny dla danej branży, obszaru, terytorium, lokalizacji w fabryce lub konkretnej maszyny – tu moje doświadczenie pokazuje, że skrojone na miarę rozwiązania są nieporównywalnie skuteczniejsze. W wysoce zautomatyzowanym obszarze produkcji, w którym pracuję, producenci sprzętu produkcyjnego i dostawcy technologii co kilka miesięcy przedstawiają nowe cyfrowe propozycje usprawnień. Większość z nich jest zaprojektowana tak, aby obejmować jak najszerszą grupę potencjalnych użytkowników w sposób uniwersalny. Dlatego korzystniejsze jest rozwijanie spersonalizowanych narzędzi z wykorzystaniem własnych zasobów w jak największym stopniu, co sprzyja też rozwojowi organizacji i zespołów. Jednak, jak już wspomniałem, ważne jest, by zapewnić odpowiednie wsparcie dla takich działań i dzielić odpowiedzialność za ich skutki.
Gdyby mógł Pan wdrożyć cyfrowe narzędzie z dnia na dzień, żeby rozwiązać pilny problem, które by to było?
Jeśli możemy tu pomarzyć, wybrałbym narzędzie służące jako filtr zdrowego rozsądku do wszystkich spraw. To moja ulubiona miara i punkt odniesienia – niemierzalny, subiektywny filtr, który prowadzi mnie do podejmowania właściwych decyzji, na które często patrzę wstecz z satysfakcją. Pomimo mojego zainteresowania technologią i sztuczną inteligencją uważam, że zdrowy rozsądek zawsze będzie tym, co nas – ludzi – wyróżnia. Być może taki „cyfrowy weryfikator zdrowego rozsądku" byłby przydatny dla nas wszystkich.
Karol Łachacz – z wykształcenia stolarz, z wykształcenia inżynier, menadżer z 10-letnim doświadczeniem w branży meblarskiej, specjalizujący się w produkcji, technologii technicznej i technologii wytwarzania. Obecnie członek zarządu Tanne sp. z o.o. (wchodzącej w skład Grupy Kapitałowej Fabryki Mebli Forte S.A.), odpowiedzialny za operacje i technologię w branży materiałów drewnopochodnych. Do cyfryzacji, automatyzacji i nowoczesnych technologii podchodzi z otwartym umysłem, koncentrując się na wdrażaniu tych, które przynoszą wartość dodaną użytkownikom i firmie. Zapalony zwolennik relacji interpersonalnych i psychologii społecznej, stawia potencjał ludzki na równi z postępem technologicznym. Za najskuteczniejsze zmiany w przemysłowym środowisku produkcyjnym uważa te, które przy użyciu nowoczesnych narzędzi wspierają komfort i efektywność pracy człowieka.
