Sukces i porażka. Dwa projekty katalogów produktów online. Jeden powstał w terminie, drugi nie powstał przez kolejnych 5 lat

Dwa podobne projekty. Jeden zakończył się sukcesem, drugi przerwaliśmy (spoiler alert: nie zabrakło budżetu, to nie była technologia, problem nie leżał również w tym, że zespół nie dowiózł).

Obie firmy działały w podobnej branży. Obie były duże, produkcyjne, obecne na wielu rynkach. Obie miały rozbudowaną ofertę i bardzo podobny problem: katalog produktów przestał nadążać za skalą biznesu.

Początek dla obu był obiecujący. Dobry brief. Sensowne rozmowy. Ambitne cele.

A jednak finał był zupełnie inny.

O losie katalogu produktów rzadko przesądza design i technologia. Znacznie częściej decyduje o nim sposób, w jaki organizacja podejmuje decyzje.

Brief powstawał długo. Był rozbudowany, wielowątkowy, dotykał zarówno kwestii wizerunkowych, jak i technologicznych. Łączył interesy wielu działów i był efektem ciężkiej pracy wewnętrznej organizacji.

Cele operacyjne były dość jasne: lepsza prezentacja produktów, usprawnienie zarządzania ofertą, integracje z PIM, przygotowanie katalogu na potrzeby internacjonalizacji oraz szereg usprawnień mających pomóc pracownikom w codziennych zadaniach. KPI biznesowe były raczej ogólne, ale na tym etapie nie budziły większych wątpliwości.

W obu przypadkach zostaliśmy zaproszeni do analizy briefu.

Dyskutowaliśmy założenia, zadawaliśmy pytania, proponowaliśmy zmiany. Pierwsze rozmowy wyglądały bardzo podobnie: rzeczowe, merytoryczne, z wyraźnymi wątkami strategicznymi i klarowną wizją sukcesu.

Zapadła decyzja: realizujemy oba projekty.

Rozpoczęły się warsztaty i szczegółowa analiza potrzeb. Na tym etapie oba przedsięwzięcia wyglądały niemal identycznie: równie złożone, równie ciekawe i dobrze dopasowane do naszych kompetencji.

Co ciekawe, projekty realizowane były w sporym odstępie czasu. Dzięki temu obsługiwał je niemal ten sam zespół po naszej stronie - te same role, bardzo podobne doświadczenia i kompetencje. Różnice personalne były minimalne.

Z tej perspektywy trudno byłoby uznać, że o losie projektów zdecydował zespół projektowy.

A jednak ich finał okazał się zupełnie inny.

W pierwszym przypadku katalog został wdrożony w terminie - co przy tego typu projektach, obarczonych dużym ryzykiem estymacyjnym, wcale nie jest oczywiste - i dziś stanowi jeden z ważniejszych elementów infrastruktury sprzedażowej firmy.

Drugi projekt przerwaliśmy (ostatecznie powstawał ponad 5 lat, zmieniali się wykonawcy, zmieniali się pracownicy w organizacji, chaos).

Powodów było kilka.

Brief, który przestał mieć sens

Kluczowy moment w projekcie zakończonym porażką nastąpił po pierwszym cyklu warsztatów. Kiedy zaczęliśmy analizować szczegóły z ludźmi w organizacji, okazało się, że firma potrzebuje czegoś innego niż to, co sama opisała w briefie i co deklarowała na pierwszych spotkaniach.

Szybko wyszło na jaw, że dokument powstawał niemal dwa lata. Osoba, która go przygotowywała, zdążyła w międzyczasie odejść z firmy, a nikt w organizacji nie czuł się odpowiedzialny za ponowną weryfikację jego aktualności.

Firma przyjęła po prostu, że skoro brief istnieje, to jest poprawny.

Warsztaty bardzo szybko zamieniły się więc w walkę z zakresem projektu. Pojawiały się kolejne opinie, nowe pomysły i następne korekty. Nieaktualny brief doprowadził do zjawiska dobrze znanego w dużych organizacjach - paraliżu decyzyjnego.

Nie było jednego źródła prawdy, a próba jego ponownego stworzenia wymagała zaangażowania zbyt wielu osób.

Dla kontrastu - w projekcie zakończonym sukcesem brief nie był modyfikowany, lecz pogłębiany. Organizacja trzymała się jednego kierunku, doprecyzowując szczegóły, ale nie zmieniając podstawowych założeń.

Wszyscy wiedzieli, w jakich ramach pracują.

Umocowanie projektu

Drugą istotną różnicą było umocowanie projektu w organizacji.

W pierwszej firmie projekt był powiązany z poziomem zarządu, choć jednocześnie aktywnie uczestniczyły w nim różne szczeble organizacji.

W drugiej projekt znajdował się wyłącznie na poziomie dyrektora marketingu, wspieranego przez project managera. Dostęp do zarządu był zamknięty, a kontakt z przedstawicielami innych działów bardzo ograniczony.

W praktyce oznaczało to, że w pierwszym przypadku mogliśmy analizować zarówno cele strategiczne, jak i operacyjne, budując rozwiązanie łączące interesy całej organizacji.

W drugim jedynym źródłem prawdy pozostawała jedna osoba.

Jeden projekt, jeden właściciel

Najważniejszym czynnikiem okazał się jednak ktoś zupełnie inny.

W projekcie zakończonym sukcesem bardzo szybko pojawiła się osoba, która wzięła odpowiedzialność za całość. Nie była członkiem zarządu. Był to lider operacyjny - człowiek dobrze rozumiejący zarówno realia biznesu, jak i codzienną pracę organizacji.

To on spinał wiedzę z różnych działów, pilnował spójności działań z briefem i podejmował decyzje lub pozyskiwał je w organizacji, gdy pojawiały się rozbieżności.

A pojawiały się często. Bo projekty katalogów produktów nieuchronnie prowadzą do pytań, których organizacje często unikają:

• które parametry produktu są naprawdę ważne,
• które produkty da się sensownie porównywać
• czy dane są spójne między rynkami,
• czy wszystkie działy mówią o produkcie tym samym językiem.

Takie rozmowy rzadko są łatwe.

W pierwszej firmie prowadziły jednak do decyzji, czemu sprzyjało utworzenie komitetu decyzyjnego złożonego z przedstawicieli różnych szczebli organizacji.

W drugiej firmie realnego właściciela projektu zabrakło. Projekt był przypisany do jednego stanowiska dyrektorskiego, oddalonego od zarządu, a operacyjnie nikt nie czuł się odpowiedzialny za całość.

W rezultacie przez wiele tygodni organizacja nie była w stanie podejmować nawet podstawowych decyzji, co całkowicie destabilizowało harmonogram. A presja rosła.

Katalog produktów nie jest projektem technologicznym

W wielu firmach katalog produktów traktowany jest jak projekt IT albo marketingowy.

Nowy CMS. Nowy design. Nowa struktura kategorii.

Z tej perspektywy problem wydaje się prosty: zebrać wymagania, zaprojektować interfejs i wybrać technologię. Rzeczywistość jest jednak bardziej złożona.

Katalog produktów jest projektem przekrojowym. Dotyka jednocześnie sprzedaży, marketingu, rozwoju produktu, operacji, IT, obsługi klienta oraz danych produktowych.

Każdy z tych obszarów ma własne potrzeby i własne racje. Projekt bardzo szybko staje się więc miejscem, w którym spotykają się różne interesy i różne wizje.

Pierwsza firma była na to przygotowana.

Druga - nie.

Dwa projekty w jednym zestawieniu

Czego uczą te dwa projekty

Katalog produktów bardzo szybko ujawnia sposób działania organizacji. Pokazuje:

• kto naprawdę podejmuje decyzje,
• kto bierze odpowiedzialność,
• czy organizacja potrafi ustalić wspólny cel.

Paradoksalnie najważniejsza część projektu katalogu dzieje się jeszcze zanim powstanie pierwszy ekran - na etapie przygotowania wewnętrznego.

Ustalania celów. Definiowania KPI. Budowania struktury odpowiedzialności. Porządkowania danych.

Bez tego katalog bardzo łatwo staje się projektem opinii, a nie narzędziem, które realnie wspiera rozwój firmy.

Więcej piszemy o tym w e-booku

W każdej organizacji pojawia się dziś pytanie o wykorzystanie AI - także w katalogach produktów. Problem w tym, że większość firm nie jest na tę dyskusję gotowa.

Świetne koncepcje i duże budżety najczęściej przegrywają bardzo wcześnie - na etapie wstępnych decyzji.

Dlatego w naszym e-booku o modernizacji katalogów produktów tak dużo miejsca poświęcamy temu pierwszemu etapowi - przygotowaniu organizacji. Bo bez tego nawet najlepszy zespół projektowy i najlepsza technologia nie są w stanie dowieźć efektu.

### Pobierz darmowy ebook: Zbuduj Skuteczny Katalog Produktów Online w 2026